Patricio O’Gorman: “Cambiamos a una economía basada en una red”

Desde hace décadas, la tecnología modificó la manera de hacer negocios. Hoy las empresas de base digital lideran los rankings de ganancias y rompen récords en la tradicional economía industrial. Patricio O’Gorman explicó a DEF cuáles son las nuevas reglas de la economía en el siglo XXI.

La tecnología digital revolucionó no solo nuestra forma de vida, sino también la de las empresas. Los movimientos más interesantes en el mundo de los negocios durante la última década tuvieron que ver con desarrollos en este campo: desde empresas clásicas hasta pequeñas compañías de países que rompen récords de ventas con una estructura mínima, como la finlandesa Rovio, creadora del juego para dispositivos móviles Angry Birds.

Patricio O’Gorman estudió este fenómeno durante los últimos años. Fruto de ese trabajo es Diginomics, un libro coescrito con Marcos Foglia en el que buscan explicar cómo la tecnología está revolucionando la forma en que las empresas compiten y dar un modelo de análisis para entender las nuevas fuerzas que están ahora en juego en el mundo de los negocios.

En diálogo con DEF, O’Gorman analizó por qué en esta nueva era las antiguas reglas de hierro crujen y cómo es la mejor manera de adaptarse al cambio sin perecer en el intento.

– Tiramos a la basura los libros de microeconomía y de management que conocemos?

– No, para nada. De hecho, eso es lo que se dijo hace diez o doce años en la burbuja puntocom: “La economía tradicional no sirve más, hay una economía nueva”. Mirando hacia atrás y pensando, creemos que de hecho la microeconomía tradicional está muy vigente. Las reglas de las cuales habla siguen existiendo. El mundo sigue funcionando de esa forma: hay camiones circulando, fábricas que producen todos los días, etc. Lo que sí hay para ciertas industrias son reglas un poco distintas, que no reemplazan las tradicionales pero las complementan. Las empresas digitales tuvieron rendimientos y crecimientos muy distintos de las tradicionales. Entonces tiene que haber algo especial que esté pasando ahí.

– ¿Cuáles son las novedades?

– Hay una lógica atada a los productos digitales. Puede ser una canción, un programa de computación, un sitio de Internet, una película, un programa de televisión, un libro o una revista, pero todos exhiben un comportamiento distinto al resto. También los productos tecnológicos que se necesitan para crearlos tienen un comportamiento diferente. Por ejemplo, yo tengo en el bolsillo un teléfono celular cuyas funciones, hace diez años, eran llevadas a cabo por varios aparatos: una cámara de fotos, el discman o MP3, el teléfono celular, y alguna otra cosa. Hoy todo esto es un solo dispositivo, en parte por lo que dijo Gordon Moore en 1965: el poder de procesamiento aproximadamente se duplica cada 18 meses. O, puesto en otros términos, el costo de procesar lo mismo cae a la mitad cada año y medio. Eso es lo que explica que tres o cuatro aparatos estén concentrados hoy en día en uno solo. Es más, la cámara de mi teléfono es mejor que la que era solo cámara. Eso se debe a que los chips han mejorado, y a que los costos de comunicación y de almacenamiento han caído.

-¿Entonces hay que pensar con una nueva lógica?

– Todo esto hace que los productos empiecen a regirse con nuevas reglas. La ley de Moore refleja esto muy bien. La ley de Metcalfe es un poco más complementaria.

-¿Qué dice la ley de Metcalfe?

-Que el valor de una red es igual a la cantidad de usuarios al cuadrado. Me acuerdo de cuando mi familia compró un fax, algo inútil hasta que te enterabas de que había alguien más que tenía un fax y te podía mandar algo. Ese aparato es inútil si no hay una red de gente que tiene el mismo aparato.

– Vale lo que la red.

– Exacto. Hace poco Facebook presentó la herramienta Graph Search. Se dieron cuenta de que tienen mil millones de usuarios que suben billones de contenidos digitales por día a la red. Tenían que hacer algo. Ofrecen una herramienta de búsqueda muy personalizada. Ya se habla sobre un posible impacto en el mercado laboral y en el mercado de citas online.

-¿Qué consecuencias a nivel general traen estas nuevas leyes?

– Esto tiende a que converjan y desaparezcan industrias que antes eran claves, y que unirse a una red se vuelva más atractivo a medida que tiene más usuarios. Todo esto en movimiento genera fenómenos como Apple, Facebook, Amazon, Google.

VIEJOS MODELOS

-Una de las diferencias sustanciales entre las industrias digitales y las tradicionales se ve en la forma de producir y en los costos. ¿El mundo digital logró eliminar la ley de rendimientos decrecientes?

– Diría que parcialmente sí. Los rendimientos decrecientes están atados al mundo industrial, a la fábrica. Es decir, cada auto que produzco tiene un costo marginal, cuesta algo. Pasada cierta cantidad de autos que quiero producir, me cuesta más. Se empiezan a generar rendimientos decrecientes cuando crezco más allá de una escala óptima pensada en la economía tradicional. En la economía digital no rige esa regla. Por ejemplo, la primera copia de Windows 8 costó 2500 o 3000 millones de dólares. Todo lo que se investigó y desarrolló costó eso. Ahora, ¿cuánto costó distribuir la segunda copia? ¿Es como el auto, que le llevó el mismo costo o muy parecido que el anterior? No. Se llevó lo que le cuesta a la persona bajarlo de Internet.

–Yo hasta pensaba en algo más antiguo: el costo de grabarlo en un CD o DVD.

-Ni siquiera. En Apple fueron los primeros en eliminar los manuales. Ni siquiera hay discos de recuperación. Te conectas y lo descargás. El costo está de tu lado. Microsoft -o la empresa que sea- deberá invertir en un buen servidor. El costo marginal tiende a cero. Entonces, esa idea, ese software, esa película, esa canción, se puede vender cientos de millones de veces sin un costo adicional por esa unidad extra.

– Eso ya es una ruptura importante con el modelo industrial tradicional. ¿Hay otros ejemplos?

-El juego Angry Birds, de la empresa finlandesa Rovio. Cuando empezaron tenían veinte personas o menos trabajando. Habían hecho algunos juegos, pero Angry Birds fue un éxito total. Hoy, entre toda la serie, es el juego más bajado de la historia: mil millones de descargas. Rompió todos los récords. Chau Super Mario Bros.

-¿Por qué lo lograron?

– Si hubieran tenido que vender discos, cajitas con el juego o el cartucho, como había tenido que hacer Mario Bros., hubiera sido imposible llegar a las mil millones de unidades. No las podés producir siquiera. El fenómeno de los rendimientos crecientes es que el mismo juego se puede bajar millones de veces. Y aunque cueste un dólar y el 30 por ciento de la gente paga, son 300 millones de dólares por un video juego que llevó cuatro meses de trabajo. Ahora bien, hay un montón de empresas tratando de ser la próxima Rovio.

-¿Se abre el juego para todos o para algunos tocados por una varita?

– El juego se abre mucho más que en el mundo industrial. Si quiero fabricar mi marca de autos, no puedo, porque necesito montar una fábrica, una red de distribución, etc. No puedo jugar cierto juego. Ahora bien, básicamente en cualquier bien digital, cualquiera puede jugar. Cualquiera que tenga acceso a Internet, una computadora, un teléfono, un e-mail. No se necesitan muchas cosas más. Esa es un poco la magia de este mundo digital en que cualquiera puede jugar. También hay críticos que dicen que eso no está bien.

-¿Y qué argumentan?

– Hay un libro que se llama El culto a lo amateur, de Andrew Keen, un inglés que vive en EE.UU. Este autor dice que el hecho de que estén jugando todos estos amateurs le puede llegar a sacar cierto prestigio a lo profesional. Esto puede ser escribir un libro, o cantar una canción, o ser periodista. Todo el que tenga una computadora es potencialmente un periodista, un escritor, un artista, un programador. Está bien, porque abre muchas posibilidades a países en desarrollo que parten de atrás en el juego, pero también hay cierto riesgo en la banalización de las actividades.

OPORTUNIDADES PARA TODOS

-¿Hay que esperar a los nuevos paradigmas para que aparezcan oportunidades?

– Todos sueñan con ser quienes creen la nueva ola, el nuevo paradigma. De hecho, esto es lo ideal, ser la empresa que decida cómo se van a hacer las cosas en la próxima ola. El ejemplo de la música es muy bueno. Apple no inventó el MP3, ni Internet. Ya existían. Lo que hizo fue desarrollar un modelo de negocios que permitió a la gente cambiar la manera de hacer las cosas: el pirata va a seguir siendo pirata, pero Apple le dio a la gente una alternativa fácil y legal para descargar música. Se transformó en un estándar para comprar música y en el medio desaparecieron un montón de industrias, por ejemplo Tower Records.

-Steve Jobs y Apple cambiaron drásticamente el panorama tecnológico de la última década. ¿Cómo lo hizo?

– Apple ha tenido tres hits consecutivos, algo que no es muy común. Es común que una empresa descubra una forma nueva y exitosa de hacer las cosas una vez, pero no tres y consecutivas. Sony la pegó con el walkman. El CD lo inventó Philips (en realidad, un consorcio en el que participaba). El MP3 fue de un consorcio en el que ninguna empresa podía explotarlo comercialmente. Estamos en una era en que pesa muchísimo más el modelo de negocios que el producto en sí. Apple inventó ese modelo de negocio, pero también inventó un aparatito que fue muy exitoso: el iPod. Entonces, ¿Apple vende música porque quiere destronar a Sony? No. La única razón por la que Apple vende música es porque quiere vender iPods. Después la volvió a pegar con el teléfono. Y luego el iPad. Reinventó la música, reinventó la telefonía celular, y reinventó la computación. Si hacerlo una vez es difícil, hacerlo tres veces seguidas es extremadamente difícil.

-Es interesante lo que dijo: el modelo de negocios es más importante que el producto. ¿Cómo es esto?

– Apple innovó en productos siempre. Excelente diseño, buena funcionalidad, fáciles de usar. Sin embargo, la gran innovación de Apple no fue el iPod -que era mejor que su competencia del momento-, sino el iTunes, que es la forma de vender la música. Eso es independiente del iPod. Lo que pasa es que lanzaron iTunes primero como sistema para almacenar música y después para venderla. Así vendían más de sus aparatos. La venta de la música a un dólar, en buena calidad y fácil de bajar, apalancó la venta de los aparatitos. A su vez, esto tuvo un impacto positivo en la venta de computadoras. Es un círculo virtuoso. Con los teléfonos sucedió algo parecido. Era un iPod con más funciones.

– ¿El iPhone le sacó mercado al iPod?

– La venta de iPods está cayendo desde hace tres años. ¿Le preocupa a Apple esto? No. Le encanta. Tim Cook -nuevo CEO de la empresa- dijo hace poco que no le daba miedo canibalizar sus productos. Es una de las pocas empresas a las que no les da miedo lanzar un producto que haga caer las ventas de otro, porque de eso viven. De esto se está hablando hoy en día, porque en esta canibalización hay una pérdida de márgenes, por eso los está castigando la Bolsa, pero es independiente de la tendencia a largo plazo. La pérdida de márgenes es ahora y es normal porque se está migrando de un producto más caro que reemplaza a uno más barato.

-Teóricamente, ¿después las acciones deberían seguir el curso normal?

– Los cuestionamientos sobre Apple radican en que todos están esperando ese otro gran hit, esta vez en el mercado de la televisión. Cuando la acción estaba a 700 dólares, el mercado descontaba que eso iba a suceder. De hecho ya está atrasado, y hay que ver si es tan revolucionario como se espera. Creo que no hay registro en la historia sobre una empresa que haya transformado tres industrias distintas de tal forma. Penalizarlo por no hacerlo una cuarta vez es casi irónico, cuando hay empresas que se están cayendo porque no logran adaptarse. Pienso en Kodak. Es difícil encontrar empresas con la avidez de reinventar industrias que tuvo Apple bajo Steve Jobs.

-¿Qué pasa si no somos Apple y somos otras empresas que estamos en esa órbita?

– Afortunadamente, no todo está perdido. Hablamos mucho de quien forma la red (Apple, Google, Amazon, etc.), quienes lideran los desarrollos de productos. Rara vez es una empresa chica, normalmente son las empresas con más bolsillos y más recursos las que se dan el lujo de crear y recrear. Lo interesante es que estas empresas descubrieron que no se compite solamente en base al producto. Si yo creo que voy a vender iPods, iPads y iPhones porque son lindos aparatitos nada más, estoy en un problema. La tableta vale muy poco sin una conexión a Internet. Son productos que dependen de una red de algo.

-¿Cómo es esa red?

– En general está formada mínimamente por la empresa que crea el aparato, desarrolladores de aplicaciones y los usuarios. También hay desarrolladores de bienes complementarios y oportunidades de todo tipo para empresas chiquitas. Si Rovio hubiera intentado hacer lo que hizo con Angry Birds hace diez años, hubiera sido un fracaso, porque no existía la lógica de descargar juegos de a uno de Internet, ni había dónde usarlos. Las oportunidades que generan estas empresas al dar vuelta industrias son enormes para los chiquitos. Las empresas que generan contenido tienen que tener en claro que su rol no es reformar la red sino aprovecharla.

-O sea, hay una plataforma nueva para aprovechar.

– Si quiero diseñar un juego para iTunes, le estoy hablando a una audiencia de más de 500 millones de personas que tienen dispositivos con iOS (el sistema operativo de Apple), cuya gran mayoría -si no todos- tienen una cuenta con una tarjeta de crédito cargada y están dispuestos a pagar. De repente estoy diseñando para, mínimo, 500 millones de personas. Esa oportunidad es enorme, no solo para Apple, porque también necesita de esta red de programadores, diseñadores y desarrolladores que le provea de contenidos: juegos, libros, música, películas, programas de televisión. Todo este contenido le da sentido al aparatito. Cambiamos de una economía basada en un producto a una basada en una red, en una plataforma. Eso es lo que vale y en eso hay enormes posibilidades.

ADAPTARSE A LO NUEVO

-¿Le cuesta cambiar la cabeza al empresariado tradicional?

– Cuesta, por varios motivos. Primero, porque las empresas son en general muy jerárquicas. Si pensamos en el marketing tradicional, es la empresa la que le habla al consumidor y la que le da la información que quiere, y el consumidor compra o no compra. Hoy es mucho más horizontal la comunicación y eso pone incómodas a muchas empresas. Es lo que se llama marketing inbound: las referencias, las búsquedas en Internet, las opiniones de los usuarios. Todo eso que la empresa no controla es mucho más valioso que el marketing tradicional (outbound). Pueden sacar una publicidad muy linda, pero si al producto lo están haciendo en condiciones infrahumanas en el sudeste asiático y empiezan a aparecer informes en contra de eso, va a pesar mucho más esto último que toda la publicidad que pueda sacar la empresa.

-¿Es un trauma para las grandes compañías?

– Ese cambio de modelo es conflictivo. De ahí también que las empresas tradicionales vean a las empresas chiquitas emprendedoras como totalmente distintas: flexibles, trabajando por objetivo, sin compromiso a largo plazo. El compromiso de la planta automotriz es a muy largo plazo, porque costó cientos de millones de dólares y hay que amortizarlo con muchos autos. Mientras que una empresa que hoy está programando juegos, mañana puede estar programando una plataforma de e-learning, y pasado mañana, escribiendo blogs para un diario o un canal de televisión. Los jugadores de esta nueva economía digital son mucho más flexibles. Hoy están conviviendo los dos formatos.

-La economía todavía tiene mucho de real.

– Si voy a una automotriz y les digo que el mundo es digital, me van a decir que no, que el mundo pasa por las máquinas de montaje. Hay poco de esta industria que puede ser digitalizado: el marketing, la información de los productos, el diseño. El auto tiene que fabricarse realmente.

-¿Pero aun así creés que van a tener algún impacto las industrias tradicionales?

– Sí, cualquier industria, incluso la automotriz, descubre que muchos de sus procesos se encuentran afectados. El más obvio es la información. Hoy hay servicios de armado de presentaciones online que utilizan el desfasaje de husos horarios en el mundo: acá es de noche, pero en otro lado del mundo está amaneciendo, y alguien se ofrece a seguirla para que cuando yo me despierte esté terminada. Ese grado de colaboración existe porque la comunicación es barata. A medida que haya más funciones que puedan ser digitalizadas en una empresa, va a impactar más. No sé si están convencidos, pero es una transformación de las funciones de las empresas tradicionales.

-En el libro hablan de que el mundo virtual y el mundo real tienden a volver a unirse. Hasta hace un tiempo se los pensaba como algo separado.

– Vamos de un extremo al otro. Antes lo digital no existía. En 2001, con las puntocom, lo digital era todo y las reglas tradicionales no aplicaban más. Ahora están conviviendo. No es fácil, pero están conviviendo. Es medio obvio: los que eran muy jóvenes en 2001 están empezando a tener posiciones de responsabilidad en empresas. Aunque no son una generación nativa digital, es gente que ha estado en mucho contacto con lo digital. Un informe de Gartner, una consultora de tecnología internacional, dice que para 2015 todas las grandes empresas van a necesitar un Chief Digital Officer (CDO), un rol que no existía. Es la primera vez que lo escucho, pero eso hace a la convergencia: a medida de que lo digital cada vez ocupa más funciones de una empresa, la empresa se da cuenta de que tiene que adoptar esto o que estas pequeñas empresas como Rovio las van a hacer desaparecer. De hecho, se está hablando de la casi quiebra de Atari, la empresa emblemática de videojuegos.

-¿Por qué la innovación muchas veces viene desde fuera de una industria?

– Clayton Christensen lo explicó muy bien en El dilema del innovador: ninguna empresa exitosa, o que fue muy exitosa haciendo algo, tiene un incentivo por cambiar. Si yo vengo produciendo CDs y los vendo, y tengo a mis accionistas contentos, a mis gerentes contentos porque tienen su bono, a mis proveedores contentos porque me abastecen, aunque las ventas caigan un poco, tengo el sistema armado. No tienen incentivos para cambiar drásticamente. Si voy a Sony y le digo que tengo otra manera de comercializar la música, me va a decir qué hacemos con la fábrica de CDs, el discman, etc. El sistema sabotea casi todo intento de disrupción desde adentro. Viene Apple, una empresa que hacía computadoras, y presenta otro modelo, porque no tenía ningún interés vertido en la industria de la música. No tiene fábrica de CDs, no tiene contrato con músicos, no tiene nada que perder en ese sentido. Como dice Christensen, para el que innovó una vez, hacerlo de nuevo puede implicar destruir su propio producto. Es muy difícil encontrar empresas que estén dispuestas a esto. Por eso viene desde fuera, o desde la periferia, de alguien que tiene un interés en la industria pero no está en ella.